实施ERP时通常存在的问题

来源:布德ERP www.bdERP.net    作者:老陈

(1)对ERP缺乏正确认识,盲目跟从,多数中小企业的领导者对ERP的思想内涵和实施过程了解不多,没有意识到ERP的核心还是管理,忽视自身需求,本末倒置。

(2)员工素质差,缺乏专业人才,中小企业多数员工素质较低,缺乏信息化的专业人才,不能满足ERP系统软件对员工的技术要求。

(3)未能实现企业流程的优化重组,多数企业未能把业务流程的优化重组与ERP有效结合起来,只是用计算机代替原有的手工操作,造成ERP的功能难以全面发挥。

(4)没选择合适的ERP供应商和软件,缺乏可行性分析和需求分析,好的ERP供应商不仅要看它的ERP软件,还应看其技术支持等后续服务。然而,大多数中小企业只看价格而忽视其后续服务。

(5)抵触变革的心理,ERP的实施是企业在管理上的全方面变革,会造成部门的不断完善与精简,人员的需求和权责都可能会调整,可能会影响到部分人的原有利益,造成员工产生抵触情绪。

布德ERP是一款为中小企业量身订做的管理软件系统,覆盖中小型工贸企业、商贸型企业的财务、采购、销售、库存管理、生产管理、考勤管理、工资管理、行政、经营决策等管理等范围,受众面广、产品简单易用,特别适合:五金、机械、电子、洗涤、日化、食品、孕婴、建材等行业,是一款真正帮助老板管好生意,提高经营效益的生意好帮手。ERP的选择至关重要,要和自己公司流程契合,这样实施后才能真正的帮助到公司。据介绍,使用布德ERP后,可使一家普通制造型企业产品库存下降10%至30%,并大幅减少延期交货。本着“客户第一,诚信至上”的原则,已经与多家企业建立了长期的合作关系。热诚欢迎各界朋友前来参观、考察、洽谈业务。我们主要经营“布德ERP”等产品。公司尊崇“我为人人、人人为我”企业精神,并以诚信、共赢的经营理念,创造良好的企业环境,以全新的管理模式,完善的技术,周到的服务,卓越的品质为生存根本,我们始终坚持用户至上、用心服务于客户,坚持用自己的服务去打动客户。中国ERP哪家强,布德ERP来帮忙,问君能有几多愁,布德帮你来解忧,人生好不容易开个企业,全靠它发家致富,但是您却没用erp管理软件来管理,白白这么多钱,耗损在很多细节上,布德ERP可以帮您降低成本!

对于成功实施ERP,我的理解就五个字:简单再简单!之所以说的这么简单,是因为要将ERP信息管理系统和企业的管理实践有机对接实在是太不简单了!先说第一个"简单"。根据我的工作经验,ERP信息管理系统实施的第一步就是物流控制。要先搞清楚企业的经营环境和业务流程,物流控制的涵盖面要贯穿企业所有的工作中心和整个业务流程,这岂不是太复杂了?也是,也不是!

首先要依据企业的业务流程和管理需求来划分成本中心,一个成本中心可以包含一个或几个工作中心,但第一责任人必须是唯一的,而且还要有利于对整个业务流程的稽核。成本中心的数量没有什么限定,原则是必须有利于业务流程的顺畅,有利于公司战略执行的力度和敏捷度,有利于明确相关部门及责任人的工作职责。通常情况下一个大的封闭车间在ERP信息管理系统的初步实施阶段我们可以把它定义为一个成本中心,待成功运行且"基本稳定"以后根据管理上的需求可以再把它细化成两个或几个小的成本中心。再比如建筑施工企业的一个施工队同时承揽了两个项目,这两个项目的第一责任人是同一个人,但这两个项目必须是两个成本中心,不能混淆。成本中心划分的越细从控制的角度讲许多方面效果更好,但相对来说管理成本也越高。成本中心的划分不是哪个部门哪个人的事,要由高层管理牵头,由业务部门、财务部门及其他有关部门共同参与,根据企业的实际情况酌情而定。ERP信息管理系统实施顾问所扮演的角色应该是导演而不是指挥,他要维护企业的整体利益而不能无原则的迁就部门利益,这一步如果处理不好,ERP信息系统所产生的许多数据即使是准确、及时也没有什么利用价值。不必细化的细化了,那叫内耗;该细化的不细化,那叫失控

料、工、费归集项目的设置要简单明了,能满足主要的、关键的管理需求就可以了,千万不要烦琐,能集成真实的、准确的、及时的、具备逻辑关系的实际成本数据就是天大的成绩,最好不要搞历史成本、标准成本的设置与分摊,基本没什么用处,还容易让ERP信息管理系统的实施走进误区。物流控制的整个价值链能反映出每个成本中心的投入产出,能形成一个封闭的循环,并且各项数据具备逻辑关系就达到目的了。用最少的功能实现管理上的目标就是高水平!

谁在技术上保证物流控制的整个价值链是一个封闭的循环,各项数据的逻辑关系必须成立呢?是财务。需要强调的是这是他们的职责而不是他们的权利。就跟信息部门主导更大范围的信息集成与优化一样,这是你的职责而不是你的权利。为什么要强调这一点呢?它触及到对ERP实施理念的理解,如果部门之间沟通不好,要完成一个成功的ERP信息管理系统项目几乎是不可能的。财务部门的这项职责必须落实责任,逻辑关系的准确率必须是100%,这里面不存在概率问题。听说过财务行业的一句话吗?"一分钱憋到英雄好汉",说的是因为账面上的一分钱造成借贷的不平衡,让财务人员出不了报表交不了差。在实际业务中库存实物的盘盈盘亏、出品率的高低等与系统数据的逻辑关系是否成立一点关系都没有。同时要知道,财务部门完成这项职责非常非常的不容易。最大的阻力不是技术问题,而是传统管理方式中部门之间的隔阂以及在目前的经营环境下财务人员自身所承担的工作压力。

许多企业的财务核算基本脱离了真实的生产过程,生产成本和制造费用要么根本就不设置到车间,要么设置到车间数字也是不真实不完整。能控制税幅的会计就是好会计,许多企业都以为在这方面赚了便宜,实际上不仅是吃了大亏,还有的把家底都搭上了。发达国家这方面一直不断的在管理创新,精益生产、敏捷制造、约束理论、价值链、准时制生产、全面质量管理等等,其主要应用舞台不都是生产过程吗?我们还在把这个过程看作是"家里的事"呢, 再烂的数字也是商业秘密!话说回来,这是民营企业在发展过程中必然存在的问题,没有必要过分渲染,但在在线ERP的实施过程中必须认真对待,为什么刚开始就谈成本中心的划分,因为许多企业在这方面都出现了畸形,不先理顺好后面的路就很难走通。

通过物流控制,就是要让企业鱼和熊掌兼得,生产过程要用科学的手法来管理,为精益生产、敏捷制造、约束理论、价值链、准时制生产、全面质量管理等等搭建一个应用的舞台,让企业的整个价值链朝增值最大化的目标迈进,税务筹划也要更科学更实际,办法都是人想出来的。只要企业高层能打开观念上的结,理解ERP信息管理系统实施的意义和价值所在,一切都将变的并不复杂。有了老板的激励,有了ERP信息管理系统这个最佳工具,财务人员跨越部门的界限实现对整个物流系统尤其是生产过程的有效控制将不必再承担非正常的工作压力。

技术方面,通过沟通与培训对一个有一定工作经验的财务主管来说并不存在大的难题,只要他们有认真负责的工作态度就能胜任自己的角色,关键是他要让账户体系的变化同业务流程的变化保持同步轨迹,这种变化随时都可能存在,只有把握住,才能实现业务流程与财务管理的有效集成,ERP的物流控制才能有效。物流控制的管控点在初步实施阶段可以设置的适当粗放一点,但是目标不能改变!实施过程中最难的在于割舍部门利益实现资源共享太不舒服了,关键的关键就是老板明白了为什么要用ERP吗?如果是真明白了,所有的难字都可以取消;如果不是真明白,还有更多的难字在后面等着呢!谁能辨别老板真明白还是假明白?基层员工!他们通过公司的"三板斧",就知道这会是动真格 的还是又在走过场,我们真诚的希望老板都是明白人。

如此看来成功实施ERP信息管理系统的确不是一件特别苦难的事情吧,只需要相关负责人的细心和同事之间默契的配合,当然还要有领导的无条件支持